Wie wir wissen, wann es Zeit ist, sich zu trennen...

... VON UNSEREN LIEBSTEN PROJEKTIDEEN

Wenn Sie ein Hidden Champion oder ein mittelständisches Unternehmen sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie an einem neuen digitalen Projekt mit einem Startup oder unter Verwendung von agilen, Design Thinking- oder SCRUM-Methoden arbeiten - oder Sie haben es vor. Wenn Sie wissen wollen, wie Sie die Verschwendung von Ressourcen vermeiden können, lesen Sie weiter.‍

Die Gründung erfolgreicher Unternehmen ist eine Herausforderung. Vor allem im B2B- und Fertigungssektor, wo die Technologie komplex und fortschrittlich ist. Es wird immer irgendeine Form von Industrie 4.0- oder Industrial IoT-Lösung entwickelt, was hohe Prototyping-Kosten bedeutet. Darüber hinaus müssen Unternehmen viele Hürden überwinden, um sicherzustellen, dass ihre Produkte kundenorientiert und ihre Lösungen problemorientiert sind - und nicht technisch fokussiert. Deshalb folgen wir bei wattx einem detaillierten, 5-stufigen Prozess für den Aufbau neuer Technologieunternehmen. Die Schritte in diesem Prozess sind:

1. Entdeckung
2. Definition
3. Ideenfindung
4. Prototyp
5. Umsetzung

Dieser standardisierte Prozess stellt sicher, dass wir häufige Fallstricke vermeiden und unsere Ressourcen frühzeitig einstellen, wenn sich das Projekt nicht lohnt. In diesem Blogbeitrag beschreibe ich im Detail, wann, warum und wie wir Projekte abbrechen.

‍Der Auswahlprozess - vom Problem zur Unternehmung: Die Reise all unserer Projekte beginnt mit einer eingehenden Problemerfassung. Wir analysieren das Problem und seine Folgen und definieren die betroffenen Akteure. Wir stimmen mit Einsteins Besessenheit überein, das Problem zu definieren, bevor wir die Lösung entwerfen. Die meisten unserer Projekte werden in dieser Anfangsphase abgelehnt. Die folgende Abbildung zeigt jedoch, wie viele Projekte es seit unserer Gründung im Jahr 2015 durch unseren Trichter geschafft haben und schließlich zu Unternehmen wurden:

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Weniger als 5 % der Projekte, deren Problematik wir untersuchten, wurden zu Unternehmen. Für diese hohe Ablehnungsquote gibt es zwei Gründe. Erstens bewerten unsere Experten aus den Bereichen UX, Engineering, Data Science und Venture Development gemeinsam die Mängel des Projektkonzepts und antizipieren zukünftige Probleme, die zu einem späteren Zeitpunkt auftreten könnten. Wir sind der festen Überzeugung, dass nur ein diverses Team mit unterschiedlichen Fachkenntnissen dies in einem frühen Stadium erreichen kann. Zweitens sind wir radikal im Töten von Ideen. Bevor wir ein Projekt in die nächste Phase unseres Venture-Building-Prozesses überführen, halten wir so genannte "Do or Die-Sitzungen" ab. In diesen Sitzungen entscheiden wir gemeinsam, ob wir das Projekt weiterverfolgen oder nicht.

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Bei jeder "Do-or-Die-Sitzung" besprechen unsere funktionsübergreifenden Teams den Projektfortschritt und prüfen, ob die spezifischen Meilensteine der entsprechenden Phase des Unternehmensaufbauprozesses erreicht worden sind. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es keine Einheitsgröße für alle gibt. Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Kontext und seine eigenen Unzulänglichkeiten, selbst wenn es auf demselben Markt tätig ist, und daher ist der Schwerpunkt jeder "Do or Die"-Sitzung ein anderer. Wir beantworten jedoch immer dieselben Fragen.

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Die Projekte werden anhand der folgenden Schlüsselfragen bewertet: Die Forschung zeigt, dass Unternehmen in der Regel damit beginnen, falsch erkannte Probleme zu lösen, was zu einer falschen Umsetzung der Lösungen führt, so dass Zeit und wertvolle Ressourcen verschwendet werden. Da Start-ups ohnehin schon über wenig Ressourcen verfügen, können sie sich eine Fehlanwendung dieser begrenzten Mittel in der Regel nicht leisten. Aus diesem Grund ist eine genaue Problemerkennung in einem frühen Stadium von entscheidender Bedeutung, damit genügend Zeit für die Umsetzung der Lösung und die Bewältigung etwaiger Missgeschicke bleibt. In der Do-or-Die-Sitzung nach der Problemdefinitionsphase erörtern wir bei wattx die folgenden Fragen in aller Ausführlichkeit:

1. Welches Problem versuchen wir zu lösen?
2. Für wen ist es ein Problem? Wer sind die Nutzer? Wer sind die Entscheidungsträger? Was ist ihre Motivation?
3. Handelt es sich um das eigentliche Problem oder ist es nur ein Symptom einer anderen Ursache?
4. Wie groß ist das Problem?
5. Was wissen wir bereits über das Problem?
6. Können wir den Schaden berechnen?
7. Was sind die Folgen des Problems?
8. Wie kann das Problem gelöst werden?

Indem wir die oben genannten Fragen beantworten und dokumentieren, zwingen wir uns, frühzeitig über das Problem und seine Folgen nachzudenken.

Ein Projekt, das nach der Forschungsphase eingestellt wurde: Wir hatten die Idee, ein mobiles, auf Bilderkennung basierendes Tool für die Automobilindustrie zu verwenden, um bestimmte Teile zu identifizieren, wenn eine große Anzahl sehr ähnlicher Teile produziert wird. Schon bald stellten wir fest, dass die Identifizierung von Teilen allein nicht ausreicht. Die Automobilindustrie ist auch in hohem Maße von der Rückverfolgbarkeit von Teilen abhängig, z. B. im Falle von Garantiefällen oder fehlerhaften Produktionen, um das Risiko zu kalkulieren. Daher wird in der Automobilindustrie bereits ein Identifizierungssystem verwendet, das sich auf bestimmte Seriennummern und nicht nur auf Teiletypen konzentriert. In diesem Fall sind wir zu dem Schluss gekommen, dass unser Tool nur für kleine Autowerkstätten mit einem geringen Digitalisierungsgrad nützlich ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir das Problem und die beteiligten Interessengruppen identifiziert und den damit verbundenen Prozess verstanden haben. Wir hatten eine fortschrittliche Lösung vorgeschlagen, mussten aber feststellen, dass diese Lösung das Problem für den ursprünglich vorgesehenen Interessenvertreter nicht lösen konnte und dieser bereits eine Alternative hatte, die sein Problem löste.

Der sekundäre Stakeholder, der dieses Problem hatte, war ein weitaus fragmentierterer Markt, der schwieriger zu erreichen war und eine geringere Zahlungsbereitschaft aufwies. Außerdem waren wir der Meinung, dass die Werkstätten früher oder später den digitalen Prozess von den OEMs (Original Equipment Manufacturers), die sie beliefern, übernehmen würden. Daher beschlossen wir, das Projekt nach der Erkundungsphase zu beenden.

Anhand dieses Rahmens von Fragen, die es zu beantworten galt, konnten wir uns ein klares Bild machen, das die Schwachstellen beim Eintritt in diesen Markt aufzeigte. Auch wenn es verlockend klingt, ein Bildverarbeitungssystem zu bauen, das Teile identifiziert und diese Informationen für die Rückverfolgbarkeit und zur Unterstützung der Entscheidungsfindung digitalisiert, handelt es sich letztlich um eine technikgesteuerte Lösung, die nach einem Problem sucht, das es zu lösen gilt.

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