Nachhaltiges Scheitern ermöglichen

Der Blick eines Venture Builders auf das "Warum" und "Wie" des schnellen Scheiterns von traditionellen Unternehmen.

"Schnelles Scheitern" war von Anfang an der Kern von wattx, dem Venture Builder, für den ich arbeite, und hat die Struktur unserer Teams, Kultur und Prozesse beeinflusst. Wir nehmen traditionelle Unternehmen als Kunden auf und ergänzen ihre Branchenkenntnisse mit unserem Wissen über die neuesten Technologien, neuen Fähigkeiten (z. B. in den Bereichen User Experience und Data Science) und neuen Methoden (einschließlich nutzergesteuertem Design und agilem Prototyping) - und das alles in einer rasanten Umgebung.

Aber ich gebe zu, dass das Mantra "schnell scheitern" genauso zweideutig und trendy erscheinen kann wie "angetrieben durch künstliche Intelligenz", "disruptive Technologie" und "Innovation durch Design". Während "schnell scheitern" für ein Startup, das an schlanke Strukturen gewöhnt ist und sich schnell anpassen und ein passendes Produkt für den Markt finden kann, instinktiv ist, ist es für ein 100 Jahre altes Unternehmen, das ein Nischenprodukt mit einem großen Marktanteil hat, normalerweise nicht so klar. Warum und wie sollte also ein älteres, traditionelles Unternehmen den Wert "Fail Fast" übernehmen?

Das Warum: Du sagst mir, ich soll scheitern?

Inkrementelle Innovation ist ein Schwerpunkt für Industrieunternehmen, von denen viele über erfolgreiche F&E-Abteilungen verfügen. Die inkrementelle Optimierung Ihrer Produkte oder Dienstleistungen innerhalb Ihres Kerngeschäfts mag zwar bequemer sein und hat in der Vergangenheit garantierte Ergebnisse erbracht, aber sie antizipiert nicht die Möglichkeiten neuer Geschäftsmodelle, Technologien oder datengesteuerter Lösungen - Möglichkeiten, die neue Marktteilnehmer mit Sicherheit nutzen werden. Um diese neuen Schlüsselfaktoren zu antizipieren, müssen Sie anfangen, außerhalb Ihres Kerngeschäfts zu experimentieren. Und das Mantra "Fail Fast" kann dabei als Leitphilosophie dienen.

Wie Bastian Bergmann vor ein paar Monaten zusammenfasste:

Google entwickelt Lösungen zur Vorhersage der Nachfrage und der Fähigkeit eines Hausbesitzers, Solarenergie zu erzeugen, und hilft gleichzeitig bei der Verwaltung der daraus resultierenden Transaktionen. Airbnb und Facebook könnten ihre jeweiligen Nutzerbestände und das Wissen über sie nutzen, um Flugmeilen von traditionellen Fluggesellschaften zu kaufen und Lufthansa, Emirates und Co. zu Logistikanbietern für Massenware zu machen.

Anstatt einfach nur daran zu denken, ihre Kunden von Stadt A nach Stadt B zu fliegen, werden Lufthansa und Emirates gezwungen sein, ganzheitlicher über ihre Kunden nachzudenken: Sei es, indem sie über die gesamte Mobilitätswertschöpfungskette nachdenken (Person X von Punkt A nach Punkt B zu bringen, wobei ein Flug nur eine Komponente dieser Reise ist) oder indem sie die Bedürfnisse der Kunden auf der Grundlage ihrer Reiseprioritäten und -historie besser vorhersehen.

Angesichts des umfassenden Fachwissens vieler dieser technologieorientierten traditionellen Unternehmen befinden sie sich in einer einzigartigen Position, um ihr Wissen zu nutzen und mit neuen Technologien und Geschäftsmodellen zu experimentieren. Es sind diese traditionellen Hersteller, die die Entwicklung anführen werden, wenn wir in das Zeitalter der Automatisierung eintreten. Ein Zeitalter, in dem es darauf ankommt, bestehende Infrastrukturen und Maschinen miteinander zu verbinden, um intelligenter zu werden und die Funktionalität zu optimieren. Ein System für schnelles Experimentieren und Scheitern wird entscheidend sein, um genau das zu erreichen.

Das Wie: Das Scheitern in Ihr Unternehmen einbauen

Teams mit einer flexiblen Denkweise aufbauen

Ihr Team sollte klein und wendig sein und sich an wechselnde und schwierige Umstände anpassen können. Es sollte aus einer Vielzahl von Experten mit sich ergänzenden Fähigkeiten und Erfahrungen bestehen. Und jedes Teammitglied sollte sich sicher genug fühlen, um mit Unklarheiten umzugehen, autonom zu arbeiten und unabhängig zu sein. Sie können zwar Unterteams mit einem "Teamleiter" an der Spitze haben, aber ein nicht-hierarchischer Ansatz ermöglicht eine größere Flexibilität und eine schnelle Entscheidungsfindung durch Personen, die am nächsten an relevanten Informationen dran sind.

Eine Kultur des Feedbacks fördern

Geben Sie eine Menge Feedback. Und tun Sie es häufig. Regelmäßige, teamweite Retrospektiven können den Führungskräften einen Überblick darüber verschaffen, welche neuen Prozesse funktionieren, welche nicht usw. Die Forderung nach einem Aufwärts-Feedback an die Führungskräfte fördert die Transparenz sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter. Durch die Förderung der direkten Kommunikation wird sichergestellt, dass der Informationsfluss gewährleistet ist, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört zu werden, und dass sie über die Informationen verfügen, die sie benötigen, um die richtige Entscheidung zu treffen - und sich ermächtigt fühlen, ein Projekt zu beenden, wenn es sinnvoll ist. Sie können auch in Ihren Werten deutlich auf die Kultur verweisen: "Wir fordern Inhalte heraus, nicht Menschen."

Scheitern zum Teil des Prozesses machen

Die ständige Validierung von Problemen und Lösungsvorschlägen sollte fester Bestandteil Ihres Prozesses sein. Ihre Prozesse sollten Ihr Team in die Lage versetzen, schnell aus Fehlern zu lernen und diese zu überwinden. Da der Begriff "Prozess" mehr als nur eine Aufzählung rechtfertigt, werde ich etwas tiefer in die Schritte eines Prozesses eintauchen, der das "schnelle Scheitern" ständig im Blick hat.

Der Prozess: 3 Phasen, um ein Scheitern so früh wie möglich zu ermöglichen

Angenommen, ein Kunde tritt an uns heran und sagt zum Beispiel: "Wir haben jahrzehntelange Erfahrung im Bau von Rauchmeldern, aber wir möchten unser Kernproduktangebot erweitern: Wir würden gerne auf unserem Basis-Feuermelder aufbauen und einen neuen mit erweiterten und intelligenten Funktionen entwickeln, der Feuerwehrleuten, die mit einem Laser eintreffen, tatsächlich hilft. Können Sie uns sagen, ob es sich lohnt, diese Idee weiterzuverfolgen?

Der Kunde hat also eine Idee, die er verfolgen möchte, und möchte, dass wir sie validieren. Zu diesem Zweck haben wir drei Phasen definiert, die dazu dienen, Projekte zu filtern - und diejenigen, die keine Aussicht auf Erfolg haben, so schnell wie möglich zu beenden.

1. Ein gutes Problem entdecken

"Vergessen Sie die Laser für eine Minute - was ist das Problem, das Sie zu lösen versuchen?"

Zunächst ist es wichtig, das Problem, das diese Idee löst, tatsächlich zu validieren - denn es ist wichtig zu bestätigen, dass das identifizierte Problem tatsächlich ein Problem ist. Das bedeutet, dass Sie mit einer "Entdeckungsphase" beginnen und Zeit damit verbringen, mit potenziellen Endnutzern und Stakeholdern des Produkts über ihre Probleme zu sprechen. In der Zwischenzeit wollen Sie auch verstehen, was es bereits auf dem Markt gibt - gibt es bereits konkurrierende Produkte auf dem Markt? Gibt es Produkte, die ein ähnliches Problem lösen? Oder solche, die dasselbe Problem auf eine andere Weise lösen, als ursprünglich gedacht?

Am Ende dieser "Discovery"-Phase (die einige Monate dauern kann) geht es darum, die wichtigsten Erkenntnisse zusammenzufassen - ist das ursprüngliche Problem tatsächlich ein Problem? Wenn nicht, oder wenn das Problem schlecht definiert war, bedeutet dies, dass die Lösung selbst schlecht konstruiert und weitgehend nicht auf Erfolg ausgelegt ist. Die wichtigsten Erkenntnisse aus der "Discovery" lassen sich in Chancenbereiche und Gestaltungsprinzipien übersetzen, die für die Einrichtung von Ideationssitzungen zur Entwicklung fundierter Lösungen unerlässlich sind.

...wenn das Problem schlecht definiert wurde, bedeutet dies, dass die Lösung selbst schlecht konstruiert und weitgehend nicht auf Erfolg ausgerichtet ist.

2. Gute Ideen formen

"Da wir nun ein Problem haben, wie können wir eine Lösung schaffen, die vom Endverbraucher tatsächlich gewünscht und gekauft wird?"

Die in der "Discovery"-Phase ermittelten Probleme sind der Auslöser für die nächste Phase, "Ideation". Während der "Ideation" finden Sitzungen statt, an denen Personen aus dem gesamten Team mit unterschiedlichen Hintergründen und Fähigkeiten teilnehmen, um Ideen und Lösungen zu entwickeln. In Anlehnung an die traditionellen Methoden des Design Thinking und durch Einfühlung in den Benutzer geht es in diesen Sitzungen darum, so viele Ideen wie möglich zu generieren und ein divergentes Denken zu gewährleisten.

Nach diesen Ideationssitzungen sollten die Ideen zu detaillierteren Konzepten ausgearbeitet werden, bevor sie anhand von Kriterien bewertet werden, die für Ihren Kontext relevant sind, wie z. B. technische Machbarkeit und Marktpotenzial, bevor man sich auf eine (oder zwei oder drei) Lösung einigt, die es wert ist, als Prototyp entwickelt zu werden. Während dieses Prozesses werden Ideen sowohl verworfen als auch für eine spätere Weiterverfolgung aufbewahrt.

3. Aufbau adaptiver Prototypen

"Jetzt, wo wir eine Produktidee haben, die von den Nutzern gewünscht wird, sollten wir sie real und greifbar machen, um sie in einem Pilotszenario zu testen - und dann die Fehler zu beheben."

Im Kern geht es beim Prototyping natürlich darum, frühe Iterationen von Technologien zu entwickeln, sie zu testen und auf der Grundlage dessen, was nicht funktioniert hat, anzupassen. Frühe Fehlschläge ermöglichen es Ingenieuren und Designern, das Produkt auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse zu verbessern. Diese "agile" Methode bedeutet, dass der Code oder das Drahtgitter zu jedem Zeitpunkt verworfen werden kann, um sicherzustellen, dass die Arbeit, die in den MVP einfließt, langfristig angelegt ist (wartbar, nachhaltig und von den Benutzern akzeptiert).

Außerhalb dieser Phasen können zwei weitere Funktionen für Ihre Maßnahmen zur Fehlervermeidung hilfreich sein:

• DoD-Sitzungen (Do or Die) nennen wir regelmäßige Treffen, in denen wir dem CEO und CTO alle aktuellen Erkenntnisse und Fortschritte des Projekts vorstellen. Sie sind wichtig, um über die Gültigkeit des Projekts nachzudenken, Fallstricke zu erkennen und zeitliche Ziele zu setzen (denn man kann ewig recherchieren, kalt anrufen und Prototypen entwickeln). Diese DoD-Sitzungen sind ein formellerer Weg, um Ideen zu hinterfragen, und dienen dazu, ein robusteres Produkt zu entwickeln, das auf dem Markt überleben kann.
• Als Post-Mortem bezeichnen wir den Bericht, der nach Abschluss eines Projekts verfasst wird. Der Bericht enthält eine ausführliche Erläuterung dessen, was gut funktioniert hat, welche Lektionen gelernt wurden, welche technischen Fähigkeiten erworben wurden und welche Erkenntnisse für andere Projekte nützlich sein könnten. Das Beispiel mit dem Rauchmelder ist einem Projekt, das wir bei wattx abgeschlossen haben, gar nicht so unähnlich. Lektion gelernt? Stark regulierte Branchen (wie Feuerwehrprotokolle und -ausrüstung, die auf staatlicher Ebene verwaltet werden) entwickeln sich für unser Modell ZU langsam.

wattx: Ein hybrider Ansatz für traditionelle Unternehmen

Wir sind uns darüber im Klaren, dass diese Art des "Experimentierens" nicht nur mit neuen Technologien, sondern auch mit neuen Arten von Mitarbeitern und einer neuen Kultur einhergehen wird. Und für viele Unternehmen wird die Umsetzung dieser Art von Veränderung wie das Wenden eines Kahns sein. Deshalb bieten wir bei wattx Dienstleistungen für mittelständische Unternehmen an, die Lust auf Veränderungen und Experimente haben.

Wir agieren als externes SWAT-Team, das mit und für unsere Kunden schnell handeln und scheitern kann.

Wir tauchen tief in die Forschung ein und verstehen ihre Kunden und Stakeholder, um echte Probleme zu identifizieren. Diese Probleme führen zu überprüften Lösungen, die wir dann mit agiler Entwicklung prototypisch umsetzen, bis wir ein pilotierbares MVP erreichen. Und am Ende entwickeln wir Technologien, die den Startschuss für Experimente mit einem neuen, geprüften Geschäftsmodell, Produkt oder Startup geben. Unsere Kunden haben aber auch die Möglichkeit, sich mit der Einrichtung flexibler Systeme vertraut zu machen, sich über relevante neue Technologien auf dem Laufenden zu halten und die nutzerorientierten Methoden kennenzulernen, die sie benötigen, um die Entwicklung im Zeitalter der Automatisierung anzuführen.

Ich hoffe, dieser Einblick in den Prozess des nachhaltigen Scheiterns wirft ein Licht auf Ihre eigenen Systeme und Ziele. Und dass auch Sie mehr Lust auf Experimente bekommen. Wenn Sie an unserem Modell oder an der Validierung einer Idee, die Ihr Unternehmen in Erwägung zieht, interessiert sind, melden Sie sich bei uns unter simon@wattx.io.

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